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宝雅快速崛起的祕密,毛利胜统一超,营收成长超越平均值


2020-07-03


宝雅快速崛起的祕密,毛利胜统一超,营收成长超越平均值

「今天白天,我才去高雄新田店开幕剪綵完;4 天后,我还要再去云林麦寮店。」宝雅国际副董事长陈范美津的行程很匆忙;宝雅国际去年分店数已经正式突破 100 家,今年预计要新展店 25 家,平均下来,宝雅每 14 天,就会有一家新店开幕。

全台第 1 大市佔的美妆杂货专门店「宝雅国际」,在中南部 2、3 线城市中,是许多 15 到 49 岁女性生活的一部分,近 3 年来股价屡创新高,在 4 月 2 日,站上 300 元大关市值逾 250 亿元;2012 年至 2014 年的 3 年间,宝雅税后净利成长幅度高达 78%;毛利率从 35% 增长至 40%,甚至超越台湾零售业龙头统一超商。

宝雅快速崛起的祕密,毛利胜统一超,营收成长超越平均值

宝雅优异的表现,早在 2007 年,即得到中国最大外资法人专业投资机构「马丁可利(Martin Currie)」资产管理公司相中,以每股 18 元的私募价认购 11% 股权,这几年陆续获利出场;但随着经营展现佳绩,外资持股比率从 2012 年的 3%,持续拉高到 30%。

走向连锁店,拉大竞争差距

明明是值得高调宣扬事业有成的时刻,宝雅却愈来愈低调。一位不愿具名的业内人表示,宝雅接受过多的媒体专访,让大家发现这块市场的惊人获利之处,引来许多竞争者,造成拓点上的阻碍,人才也经常遭到挖角;例如北上开店会遇到强劲在地对手佳玛,南下高雄则碰上  A+1,这些都成为新竞争者。

儘管如此,宝雅成功背后的神祕面纱仍为众人乐道。原来都由南部起家的宝雅、美华泰,甚至是去年倒闭的名佳美,都系出同门。

现任宝雅董事长陈建造、副董事长陈范美津于 1985 年创立了美华泰,专营日用品及美妆品销售,生意很好。后来陈建造夫妇决定移民阿根廷,将美华泰卖给陈范美津的弟弟范永兴经营。后因国外水土不服,3 年后返国,由于无法再介入美华泰,只得再另行创立宝雅。至 1996 年,范永兴和其妻吕青燕离异,吕青燕又创设名佳美百货公司,三者皆专营美妆杂货专门店,三强鼎立。

宝雅为避免走入瓜分市场的红海模式,重用从店长做起、逢甲大学资讯系毕业、IT 出身的女婿陈宗成进入宝雅核心团队,现在担任总经理的陈宗成,除了善用电脑数据管理,同时游说公司走向连锁店及股票上市柜,拉大与竞争者的差距。据了解,目前宝雅主要由大女儿和女婿陈宗成负责管理,二女儿和女婿也在公司任职;摊开 2014 年 4 月公布的财报,前 5 大股东分别是宝雅创办人夫妻、陈宗成夫妻,而目前在宝雅行销企画部担任经理的陈俊材(陈宗成弟弟),也是 10 大股东之一,家族持股宝雅约在 6 成左右。

大坪数店面,4 万品项抢客

元大投顾表示,宝雅凭藉其市场区隔与利基地位,自 2007 年以来每年营收成长均高于台湾整体零售市场(除 2011 年业务调整期间以外,详见图示),宝雅成功在台湾零售市场找到自己的利基位置,且拥有明确的「营运策略」。

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宝雅展店多半锁定 2、3 线城市,把握主要交通动线,在百货公司渗透率偏低的地区,提供当地居民一站式的购物服务;相较于屈臣氏专卖快速流通商品、康是美着重保健食品的策略,宝雅门市佔地 300 至 1,200 坪,为屈臣氏 3 至 4 倍,能提供较多选择,提高女性购物的乐趣。

在产品组合上,光是袜类产品,宝雅就有数十种区分,每一分类又有数十项可供选择;另一热销商品面膜,不分国内外就有上百种,可单片 20 元拆卖,亦有日韩进口整盒近 500 元的高级品项。

宝雅挟着大坪数店面、4 万多种品项的优势,不怕被网路取代,「若只买 1 双 30 元袜子,可能还要付 50 元运费,费时费工又费钱,还不如到宝雅买。」一名常到宝雅消费的女性上班族指出。

另外,宝雅会随市场氛围灵活操作,像近来日药本铺等日式商店频频展店,说明国人此一需求倍增,宝雅也随之开设日系保养专门柜,柜上全摆设日式商店的热卖品。元大投顾指出,宝雅仅有 20% 的产品品项与屈臣氏重複,组合的不同,不会受屈臣氏、康是美威胁。

快速展店的背后,伴随强大的议价能力。早期的宝雅国际和其他本土同业一样,相信薄利多销,吸引客人到店里消费,但后来发现许多产品削价竞争,没有获利空间;宝雅近几年刻意降低毛利低的寄销专柜,营收比重从过去的双位数降至个位数,同时增加毛利较高的商品品项,如女性内衣等,以增加坪效,客单价也从 2012 年的 364 元,拉升至 2013 年的 385 元。

值得一提的是,不像同业重金投资在购买店面,宝雅坚持只租不买,轻资产的策略下,让宝雅每家店在开幕 1 个月后就能获利。而根据宝雅前独立董事、长荣大学经营管理研究所荣誉讲座教授林财源的观察,宝雅获利佳的真正原因在「管理」。

宝雅快速崛起的祕密,毛利胜统一超,营收成长超越平均值组织扁平化,店长权限很大

宝雅为了全台拓店,也为改善过去平均约 3% 的缺货率,2012 年在桃园启用物流中心,透过统仓的运作,藉此可提升库存管理;过去每家店常要专人等待 200 多家的供应商送货,不仅没时间服务客人,还得为了点货、补货大花时间,有了自己的物流统仓,后勤人员可望精简 1 至 2 人,每家店的仓储空间和货品周转率都能更加改善。至今的存货水準和开 50 家店时差不多,林财源认为非常不容易。

此外,林财源也观察到,有过店长经验的陈宗成,为了能亲自倾听每位店长的声音,把一般公司设立的区域、协理级职位的主管废除,一个人直接面对百位店长,还授予店长最大的权限调整门市营运,藉以符合各地市场的需求;同时,总部设有店长互动系统,店长要负责各绩效指标,透过扁平式的管理,让每家店店长都有「压力」,但就是要有压力才会进步,林财源说。

一位业内人士透露,陈宗成透过资讯管理来提高经营效率,最显而易见的例子就是採购。以往宝雅都由总管理处採购,但是每个地区的喜好习惯不一,根本无法精準得知,就会造成库存;随着 IT 部门推出一套商品自动订购系统,用过往数据的分析来建议不同门市的订购数量,是大数据的领先实践者。

宝雅以独有的销售形态杀出一条血路,今年营收可望站上 100 亿元大关,内部乐观推估,台湾将有 400 家店的胃纳量;惟市场变化快速,宝雅能否续创传奇,外界都很关注。



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